01.07.2014
Teksti: Mia Koski

Mitä on ratkaisukeskeisyys?

Ajattele pelaavasi jalkapalloa. Pelatessasi sinulla on selkeä tavoite: kehittyä taidoissasi, nauttia hyvästä peliseurasta, todennäköisesti myös voittaa. Pelatessa suunta on jotain kohti. Joukkueena teillä on yhteinen pyrkimys saavuttaa jotakin, visio tai unelma, ja jokainen joukkueen jäsen tietää mitä se on. Kun pyritte tätä tavoitetta kohti, kokeilette seuraavaksi toista taktiikkaa, jos ensimmäinen ei toimi. Häviö tuntuu aluksi kirpeältä, mutta voitte nähdä menneissä peleissä myös hyviä asioita. Ehkä pelasitte jonkin aikaisemman ottelun hyvin. Onnistumisia on siis ollut. Ehkä hävisitte parhaalle joukkueelle, mutta pärjäsitte silti turnauksessa hyvin. Olette oikealla polulla. Tai vaikka ette pärjänneet, olette silti onnistuneet kasvattamaan kuntoanne, ystävystyneet keskenänne, saaneet kannustusjoukkoja jne. Pelaamisesta on jotain hyötyä. Yritätte jatkossa keksiä, miten harjoittelemalla ja toimimalla pärjäisitte kilpakentällä paremmin. Todellinen vaikutus selviää vain tekemällä ja kokeilemalla. Hyvän lopputuloksen edessä juhlistatte saavutustanne, riemuitsette ja kiitätte toinen toisianne sekä kannustajianne.

Prosessina ratkaisukeskeisyydessä on paljon samaa kuin pelaamisessa. Pelillisyys onkin nostanut päätään työelämän kehittämisessä ja virikkeitä kehittämiseen on haettu sekä urheilun maailmasta, että muista pelimuodoista (mm. lautapelit, virtuaalipelit). Ratkaisukeskeistä toimintaa ja pelaamista yhdistää se, että molemmissa rakennetaan strategioita jotain kohti, ei jostain pois. Tavoite on selkeä ja innostava. Huonoa menestystä ei jäädä pitkäksi aikaa märehtimään, vaan tulevaa kohti pyritään ottamalla vaiheittaisia askelia sekä vaihtamalla taktiikkaa, jos otetuilla askelilla ei saavuteta haluttua lopputulosta. Molemmissa myös muiden kannustus ja tuki antaa lisäpuhtia tekemiseen niin ryhmän sisällä kuin sen ulkopuolella.

Ratkaisukeskeisyyden peruselementtejä ovat tavoitteellisuus, vuorovaikutuksellisuus, tulevaisuusorientoituneisuus ja voimavarojen vahvistaminen. Yksilö tai ryhmä on oman tilanteensa asiantuntija, jolla on vastaukset itsensä ja toimintansa kehittämiseen (Sundman, 2012).

Liian hyvää ollakseen totta?

Ratkaisukeskeisyyden epäilijät kyseenalaistavat sen toimivuuden työelämässä. Siinähän ei nosteta kissaa pöydälle. Ongelmat ovat monimutkaisia ja niitä on analysoitava. Jos ei syitä löydetä, ongelmat jäävät kytemään pinnan alle ja pompahtavat uudelleen esiin hetken päästä.

Ratkaisukeskeisestä työskentelystä voi tulla olo, ettei ongelmille anneta tilaa, että väkisin runnotaan positiivisia ajatuksia läpi ja lakaistaan huonot asiat maton alle. Ikään kuin ihminen taikasauvan avulla voisi unohtaa menneet ja jatkaa iloisesti kohti tulevaa vaikkapa silloin, kun työilmapiiri on tulehtunut. Pahimmillaan näin voikin tapahtua, jos ratkaisukeskeisesti toimiva ohjaaja (esimerkiksi coach) ei kuuntele ohjattavan ryhmän tai yksilön huolia ja anna epäilyksille tilaa.

Ongelmien analysointi tuottaa kuitenkin harvoin haluttua lopputulosta. Tähän löytyy myös perustelu aivojen toiminnasta. Kun on kyse selkeistä ja loogisista syy-seuraus-suhteen ongelmista, kokonaisuuden pilkkominen osiksi ja ongelmakohtien analysointi auttaa näkemään syyt, joiden kautta ongelma selviää. Kuitenkin, kun on kyse monimutkaisista epäloogisesti toimivista kokonaisuuksista syy-seuraussuhteiden analysointi vie umpikujaan. Syiden takaa löytyy aina uusia syitä, joiden tarkastelu aiheuttaa ongelmaa ylläpitävien yhteyksien vahvistumista aivoissa. Ei päästä eteenpäin, vaan mennään aina vaan syvemmälle syiden syövereihin. On siis tehtävä jotain toisin. Kun lähdetään miettimään mitä halutaan esimerkiksi tulehtuneen työilmapiirin tilalle ja miten siihen päästään (Huom! Ei mistä hankkiutua eroon, vaan mitä tehdä), aivojen hermoradat lähtevät muodostamaan uudenlaisia yhteyksiä, joka puolestaan auttaa näkemään uudenlaisia ratkaisuja. Yksi ratkaisukeskeisyyden pioneereista, Steve de Shazer onkin hyvin kiteyttänyt tämän paljon siteeratussa lauseessaan: ”Problem talk creates problems – solution talk creates solutions.”

Voiko mennyttä muuttaa?

Voi ja ei. Edelleen kriittisesti voisi sanoa, että se tulehtunut ilmapiiri ja sen taustat eivät ole hävinneet mihinkään, vaikka nähtäisiinkin miten tulevaisuudesta saadaan positiivisempi. Tulevaisuuteen katsominen ratkaisukeskeisyydessä ei tarkoita menneisyyden kieltämistä tai poistamista yhtälöstä. Kissa voidaan nosta pöydälle ja se, miten se tehdään, on oleellista.

Menneisyyttä sellaisenaan ei voi muuttaa. Se, mitä on tapahtunut, on tapahtunut. Tapahtunut värittyy kuitenkin meidän omilla käsityksillämme. Tapahtuneen merkitys on se, miksi sen tulkitsemme ja määrittelemme. Sanotaan, että ”unohdetaan menneet”. ”Unohtaminen” on huomattavasti helpompaa, jos koetaan, että on saatu oikeutusta vaikkapa omalle epäoikeudenmukaisuuden tunteelle anteeksipyynnön ja toisen katumisen muodossa. Avoin keskustelu voi auttaa tässä. Vaikka tämä ei olisi mahdollista tai edes tarpeellista, voidaan menneisyydestä hakea onnistumisia ja voimavaroja antaneita asioita. Näiden avulla menneisyys nähdään uudessa valossa ja se saa uusia merkityksiä. Se ei enää ole aivan sitä, millaisena sen aikaisemmin koimme.

Menneisyyttä ei siis voi sellaisenaan muuttaa, mutta sen merkitystä nykyhetkelle ja tulevalle voi. Palaten tulehtuneeseen työilmapiiriin, niin voimme analysoida tarkasti, miksi työilmapiiri on huono, mistä löytyvät syyt ja syylliset huonoon ilmapiiriin, millä kaikilla tavoilla huono ilmapiiri on ilmennyt eri aikoina ja mitä seurauksia sillä on jatkossa. Vaihtoehtoisesti voimme kartoittaa milloin ilmapiiri on ollut hyvä tai parempi kuin nyt, mikä silloin on ollut toisin, miten tällaisia tilanteita voitaisi lisätä tulevaisuudessa sekä mitä positiivista nämä tilanteet kertovat meistä.

Miten ratkaisukeskeinen ohjaaja toimii?

Kuten alussa mainitsin, ratkaisukeskeisyydessä on kyse tavoitteellisesta, vuorovaikutuksellisesta työskentelystä, jossa ohjattava (yksilö tai ryhmä) nähdään oman tilanteensa asiantuntijana. Ohjaaja, esimerkiksi työnohjaaja tai coach, ei pyri ratkaisemaan asiakkaan tilannetta tämän puolesta, vaan päinvastoin, pyrkii tekemään näkyväksi ohjattavassa itsessään piileviä voimavaroja, joiden avulla tämä voi onnistua pyrkimyksissään. Tuomatta itse ratkaisua pöytään ulkopuolinen ohjaaja voi auttaa ohjattavaa/ohjattavia tässä prosessissa hyvien kysymysten ja työskentelymenetelmien avulla. Monesti ohjaaja jopa malttaa olla parhaiten avuksi, kun hänellä itsellään ei ole harmainta aavistustakaan ratkaisuista.

Hyvällä ratkaisukeskeisellä ohjaajalla on taitoa auttaa havaitsemaan, mikä ajattelussa ja toiminnassa vie kohti onnistumisia, koska juuri onnistumisista löytyvät jokaisen voimavarat ja tavoitteita edistävä toiminta.
Kirjallisuus:
Furman & Ahola, 2007. Onnistuminen on joukkuelaji – Reteaming-valmentajan käsikirja. Helsinki: Lyhytterapiainstituutti Oy.
Hirvihuhta, H. & Litovaara, A. (2003). Ratkaisun taito. Helsinki: Tammi.
Rock, D. (2006). A Brain-Based Approach to Coaching. Journal of Coaching in Organizations, 2006, 4(2), pp. 32-43. Osoitteesta www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf, 19.6.2014.
Sundman, P. (2012). Mitä ratkaisukeskeisyys on? – EBTA on määritellyt ratkaisukeskeisyyden! RATKES – Ratkaisu- ja voimavarakeskeisyyden lehti, 2012, 4, s. 26-28.